在創(chuàng)業(yè)的過程中， 創(chuàng)業(yè)者回面臨各種問題，下面列舉幾種常見問題并提出

相應(yīng)的對策供創(chuàng)業(yè)者參考。

第一，創(chuàng)業(yè)者要做好受打擊的準(zhǔn)備。

     創(chuàng)業(yè)者必須具有創(chuàng)業(yè)精神和吃苦精神。沒有創(chuàng)業(yè)精神，沒有創(chuàng)業(yè)的激情、沖動，創(chuàng)業(yè)就從談起；創(chuàng)業(yè)也不能一蹴而就，創(chuàng)業(yè)的道路坎坷而艱難，因此沒有吃苦的精神，創(chuàng)業(yè)就難以成功。 創(chuàng)業(yè)者應(yīng)具有一定的個人魅力，這樣才能組織、領(lǐng)導(dǎo)他人一同開創(chuàng)新事業(yè)；創(chuàng)業(yè)者應(yīng)積淀豐富的知識儲備并思路開闊，有組織、團(tuán)結(jié)的概念，要有敏銳的眼光，善于發(fā)現(xiàn)、 識別并利用機(jī)會等。

第二，對于用人的問題，要堅(jiān)持“任人為賢” 的用人原則。

     任何類型的企業(yè)都應(yīng)堅(jiān)持“任人唯賢”的原則。在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者往往是向自己的一些親朋好友籌措資金進(jìn)而在日后的企業(yè)經(jīng)營管理中“任人唯親”，由自己的家人或親朋充當(dāng)各種角色的管理者——會計(jì)、出納、采購部門經(jīng)理等。但是，隨著企業(yè)的成長壯大以及外來人員的任用，外聘人員同創(chuàng)業(yè)者的親朋之間往往會出現(xiàn)諸如升遷、培訓(xùn)機(jī)會等方面的利益沖突，然而，縱觀國內(nèi)外各種類型企業(yè)的發(fā)展史，內(nèi)部矛盾總是最不利于企業(yè)發(fā)展的因素。在公司中過多的

留用家人或親友，也往往會由于令外聘人員看不到進(jìn)一步升遷、發(fā)展的機(jī)會而使他們對企業(yè)失去信心，最終導(dǎo)致人才流夫。因此，企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)采取適當(dāng)?shù)氖侄?，逐步將不適合繼續(xù)留在企業(yè)中的家人以及親朋分流出去，讓他們出去另謀它職或自主創(chuàng)業(yè)。

   創(chuàng)業(yè)者不一定就能夠成為企業(yè)家。因此，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)量力而行，在關(guān)鍵時刻、關(guān)鍵崗位應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)娜藛T來管理企業(yè)。例如，X石油公司，創(chuàng)辦于1999年， 主要業(yè)務(wù)是泊井修復(fù)、二次爆炸等，技術(shù)實(shí)力很強(qiáng)， 業(yè)績良好。但由于其最大的股東、董事長兼總經(jīng)理大量購者地產(chǎn)而不分紅， 股東們意見很大并最終導(dǎo)致其被黑免，由第二大股東任職。因此創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有寬廣的胸懷， 在適當(dāng)?shù)臅r候讓賢或聘請職業(yè)經(jīng)理人也是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。

第三，與團(tuán)隊(duì)其他成員的問題

     組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)當(dāng)注意團(tuán)隊(duì)中人員的 異質(zhì)性? 也就是說團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該各具特色、各有所長。比如有人搞長技術(shù)攻關(guān)， 有人搞長戰(zhàn)略決策而有的人應(yīng)付突發(fā)事件的能力很強(qiáng)等。 團(tuán)隊(duì)成員的性格、年齡、知識、閱歷等要搭配適當(dāng)，成員之間形成很好的互補(bǔ)關(guān)系。

    另外，團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)要具有層次性 團(tuán)隊(duì)中不僅要有決策者，還要有執(zhí)行者。沒有決策者， 創(chuàng)業(yè)就難以進(jìn)行 閆樣 只有認(rèn)策者而沒有執(zhí)行者，創(chuàng)業(yè)就如同空中樓閣，同樣無法實(shí)現(xiàn)！

第四，財(cái)務(wù)安排的問題。

      創(chuàng)業(yè)者低估了財(cái)務(wù)上的需要， 財(cái)務(wù)預(yù)算有缺失 同時在營運(yùn)或生產(chǎn)上也無法有效運(yùn)用資金 因此難以創(chuàng)造盈余，許多人在創(chuàng)業(yè)之初并沒有考慮到流動資金的重要性， 所以在沒有足夠的流動資金的前提下就貿(mào)然創(chuàng)業(yè)。殊不知，很多人在創(chuàng)業(yè)后經(jīng)營不是很順利的時候 需要堅(jiān)守 段時日時，就因?yàn)闆]有充足的流動資金而不得不提前關(guān)門。如果創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時沒有充足的流動資金以維持半年以上的運(yùn)作，最好不要輕易去創(chuàng)業(yè)。

    企業(yè)財(cái)務(wù)問題對于其發(fā)展具有重要意義 但企業(yè)管理者卻往往會忽略這一方面的問題。另外一定要請一個好的財(cái)務(wù)人員，如果不能請全職的，也要聘用個兼職的財(cái)務(wù)。一個業(yè)務(wù)熟練、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的會計(jì)人員不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)建立良好的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，很好地反映公司的財(cái)務(wù)狀況， 而且他們往往能夠充分利用一切合理的機(jī)會，為公司、企業(yè)節(jié)約不必要的文出以及合理避稅等。

    另外，在與外界進(jìn)行業(yè)務(wù)交往時，專業(yè)的財(cái)務(wù)人員往往能夠憑借其經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)熟練程度等了解對方的期務(wù)狀況賽，為公司，企業(yè)提供更多的對方的相關(guān)信息。比如，依靠 “拆東墻補(bǔ)門墻 的隆公司 就是通過向政兼并公司、企業(yè)“少投入多索取”用方式，在進(jìn)一步西有傳為關(guān)公司的同時，繼續(xù)收購、兼并其它企業(yè) 德隆公司不斷地進(jìn)行收購 菲并 最終導(dǎo)致許多中小企業(yè)被其拖垮，產(chǎn)生嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)、社會后果，中國有不少的大大小小的 “德隆”，如果公司的財(cái)務(wù)人員具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力 就應(yīng)該能夠識破其中的破綻，而不會導(dǎo)致被這個身負(fù)巨領(lǐng)債務(wù)的公司“收購從 “兼洋”。

第五，管理不當(dāng)?shù)膯栴}，

創(chuàng)業(yè)者管理經(jīng)驗(yàn)不足，朝令夕改，常富在錯誤中學(xué)習(xí)，但卻耗費(fèi)了公司的許多資源，無法建立一套合理、具并性與有效率的制度，比如用人不當(dāng)，造成不必要的內(nèi)耗；比如財(cái)務(wù)制度有漏洞，讓員工有損公肥私的機(jī)會；比如不重視安全生產(chǎn)， 造成重大的人員傷亡事故等。

企業(yè)還應(yīng)建立健全管理材度， 不斷究善管理體制。 有了制度、規(guī)范作保障，戰(zhàn)略決策者才能完全從繁摸的日信事務(wù)中解晚出來，去把握全局性、戰(zhàn)略性的問題，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

第六，市場資訊不足。

  包括不是真正了解潛在市場的需求量，錯誤預(yù)估占有率 對銷售渠道和競爭對手的情況了解不清等。許多創(chuàng)業(yè)者并不去了解競爭對手的經(jīng)營運(yùn)作情況，也不去仔細(xì)分析競爭對手的經(jīng)營策略，不清楚對手下一步將有什么措施和手段來對付自己，特別是不去分析雙方的優(yōu)劣所在 味憑自己的感覺行事，到頭來往往吃盡苦頭。

      初創(chuàng)企業(yè)資源非常有限， 這就要求創(chuàng)業(yè)者具備充分挖掘、 利用一切信息和資源、充分利用現(xiàn)有員工自身?xiàng)l件、社會條件以及周邊環(huán)境條件的能力，從而為初創(chuàng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展開創(chuàng)良好的條件。

第七，員工問題。

企業(yè)文化中最直接現(xiàn)實(shí)的就是老板同員工之間的關(guān)系。應(yīng)當(dāng)注意到，表揚(yáng)與批評、正激勵與負(fù)激勵相比，表揚(yáng)、 正減勵能夠使員工感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自己的認(rèn)可和肯定，從而對自己、對企業(yè)都更有信心，因此正激勵對員工有著更好、更強(qiáng)的激勵效果。 美國 Intel公司的老總堅(jiān)持每個月到職工食堂與當(dāng)天過生日的員工共進(jìn)午餐，陪他們一起過生日。這是一種很融洽的高級管理人員與普通員工之間的關(guān)系，是一種企業(yè)文化，Iniel 公司的老總通過這種正激勵的方式

取得員工的信任和支持。

當(dāng)然，多表揚(yáng)員工、適時地進(jìn)行表揚(yáng)并不是說對企業(yè)員工只能表揚(yáng)、正向激勵而不能批評。在出現(xiàn)重大失誤的情況下，還是應(yīng)該進(jìn)行必要的批評教育的，這樣不僅有利于員工不斷改進(jìn)，也有利于企業(yè)的發(fā)展，另外，企業(yè)文化中還包含員工之間的關(guān)系，這也是一層很重要的關(guān)系。老板與員工之間、員工與員王之間應(yīng)當(dāng)形成一種立體的關(guān)系交織網(wǎng)。處于這種網(wǎng)狀的關(guān)系鏈中的員工總是受到來自不同方向的牽引力的作用，一根感情線斷了，還有其它的感情線在牽引著他，仙移就不會發(fā)生大的變化。而員工跳槽現(xiàn)象的出現(xiàn)正是由原來的企業(yè)、公司對員工已經(jīng)沒有了吸引力，所有的或者大部分的感情線斷裂所造成的。因此，企業(yè)中一定要建立一種良好的企業(yè)文化，這樣才有利于吸引人才、 留住人才進(jìn)而充分利用人才，為企業(yè)增添活力。